Eine der größten Herausforderungen für viele Banken und Versicherungen ist in 2010 die stärkere Bindung der vorhandenen Kunden bei gleichzeitiger Steigerung der Kundenprofitabilität durch eine bessere Verflechtung. Weitere zentrale Themen aus der aktuellen Diskussion der letzten Wochen sind die zunehmenden Effizienzanforderungen, insbesondere in den personalintensiven Bereichen und die Neuausrichtung der Marketingbudgets an das veränderte Informationsverhalten der Kunden. Der vorliegende Insights-Newsletter skizziert die kritischen Eckpunkte dieser Themenstellungen und gibt Ihnen eine erste Einordnung. Wie immer stehen wir Ihnen natürlich gerne für weitergehende Hintergrundinformationen zur Verfügung.

Cross-Selling zur Ertragssteigerung und Kundenbindung

„Den zukünftigen Erfolg wollen wir an einer verbesserten Cross-Selling-Quote ablesen.“ 

Dr. Josef Ackermann, Vorstandssprecher Deutsche Bank, anlässlich der Haupt-versammlung

Die aktuelle Vertrauenskrise bei Banken und teilweise auch bei Versicherungen hat die Fokussierung auf die vorhandenen Kunden nochmals weiter in den Vordergrund gerückt. Es ist anerkanntermaßen sehr viel leichter und wesentlich ertragreicher, die Potenziale der vorhandenen Kunden zu erschließen und sie systematisch an das Unternehmen zu binden, als ausschließlich auf neue Kunden zu setzen.

Die wesentlichen Benchmarks zur Bewertung der eigenen Cross-Selling- und Kundenverflechtungsaktivitäten sind:

·         3,0-3,5 Produkte pro Privatkunde (Cross-Selling-Quote in der Kernzielgruppe)

·         3,5-4,0 Produkte pro Firmenkunde

·         Schnellstmögliche Verflechtung der Neukunden

·         Schaffung einer Cross-Selling-Kultur

·         Kundenindividuelle Ansprache über den präferierten Kanal

Es gibt erstaunlicherweise nur geringe Unterschiede in den Cross-Selling-Quoten von Banken und Versicherungen. Tendenziell liegen die Quoten der Versicherungsunternehmen um 10-15% niedriger als bei Banken. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass die Cross-Selling-Quoten je nach Altersgruppen und Vertriebskanälen variieren, was mit den unterschiedlichen Loyalitäts- und Affinitätsstrukturen zu erklären ist.

Ein wesentlicher Bindungshebel für Banken und Versicherungen ist die schnelle Verflechtung der Neukunden innerhalb der ersten 6 Monate. Gelingt es innerhalb dieses Zeitraums dem Neukunden ein zweites Produkt zu verkaufen, so erhöht sich der langfristige Kundenbindungseffekt (Verweildauer) um mehr als 60%.

Grundsätzlich ist die Schaffung einer übergreifenden Cross-Selling-Kultur die entscheidende Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg. Diese geht einher mit einer systematischen und individualisierten Betreuung der Kunden.

Durch eine entsprechende Neuausrichtung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten sowie der Anpassung der Prozesse lässt sich innerhalb eines Jahres, je nach Ausgangslage, eine Steigerung der Cross-Selling-Quote von 0,2-0,5 Produkten pro Kunde in der Kernzielgruppe erreichen. Die kurz- und langfristigen Ertragseffekte liegen dabei deutlich über denen von vergleichbaren Neukundengewinnungsaktionen und führen bereits im ersten Jahr zu einem stark positiven Return-of-Investment.

Kosten durch Fehlzeiten lassen sich mit einem ganzheitlichen Vorsorge-Management deutlich reduzieren

„30% der Fehlzeiten in personalintensiven Bereichen wie z.B. Service-Centern sind arbeitsplatzbedingt.“

Research cerasus-consulting, Herbst 2009

Trotz allgemein niedrigen und rückläufigen Ausfallquoten ist die Produktivität in vielen personalintensiven Bereichen durch Fehlzeiten und krankheitsbedingte Ausfälle beeinträchtigt. Durch ein zeitgemäßes Vorsorgemanagementkonzept sowie gezielte Trainingsmaßnahmen der Führungskräfte lassen sich die Ausfallzeiten jedoch deutlich reduzieren und damit die Produktivität wesentlich steigern – unter Beibehaltung von hohen Sozial- und Ethikstandards am Arbeitsplatz.

In umfangreichen Analyse haben wir festgestellt, dass arbeitsplatzbedingte Ursachen bis zu 30% der Fehlzeiten beeinflussen: vom Raumklima über Spannungen zwischen Kollegen bis hin zu Frustrationen und Stressempfinden. Krankheiten lassen sich nicht vermeiden, arbeitsplatzbedingte Fehlzeiten hingegen schon.

Basierend auf den vier Komponenten:

a)     Prävention

b)     systematische Mitarbeitergespräche

c)     Nachsorge

d)     Fördermaßnahmen

können unnötige Fehlzeiten reduziert und vermieden werden. Die Lösung liegt im rechtzeitigen Erkennen und Beseitigen der arbeitsplatzbedingten Ursachen.

So konnten wir beispielsweise in einem großen Service-Center alleine durch die Einführung von gezielten Kommunikationsmaßnahmen erste Frühindikatoren, die auf eine arbeitsplatzbedingte Fehlzeit hinweisen, erkennen und so Ausfallzeiten von 300 Fehltagen vermeiden. Nach anfänglicher Skepsis der Führungskräfte konnten diese ihnen bislang verborgen gebliebene Probleme im Arbeitsumfeld erkennen und beseitigen.

Die weit verbreitete Meinung: „Ich kenne doch meine Mitarbeiter und weiß, wenn etwas im Argen liegt.“ konnte in 9 von 10 Fällen durch Präventions- und Rückkehrer-Gespräche widerlegt werden. 80% der Führungskräfte waren sogar überrascht, dass diese Maßnahmen von den Mitarbeitern als Wertschätzung empfunden wurden.

Eine Beispielrechnung zeigt, dass ein Fehlzeitenstand von 8% in einem Bereich von 200 Mitarbeitern und einem durchschnittlichen Jahresgehalt von 32.000€, Kosten in Höhe von 500.000€ verursacht.

Der Lösungsansatz für ein zeitgemäßes Vorsorgemanagement liegt in einem umfassenden 360˚-Konzept, das im Sinne der Kostenvermeidung und Produktivitätssteigerung zu schnellen und nachhaltigen Effekten führt. 

Neue Informationskanäle und –netzwerke erfordern eine Anpassung der Budgetallokation

„Die Konturen von Vertriebs-, Kommunikations- und Informationskanälen verschwimmen zunehmend.“

Prof. Dr. Martin Kirchgeorg

Das Krisenjahr 2009 hat die Veränderungen im Informationsverhalten der Konsumenten nochmals deutlich beschleunigt!

Auch wenn es für viele eher wie eine Selbstverständlichkeit klingt, so war es dennoch symptomatisch, dass die Abwicklung der Abwrackprämie sehr stark über Onlinemedien begleitet wurde. Während beispielsweise anfänglich der Stand der Abschmelzung des Gesamttopfes noch wöchentlich aktualisiert wurde, so kam nach kurzer Zeit die „nur“ tägliche Aktualisierung als „hinterwäldlerisch“ an. Der begleitende „PR-Rummel“ und der zeitweise Ausfall der Systeme haben den Eindruck noch befeuert und für zusätzliche mediale Aufmerksamkeit gesorgt. Abgesehen von millionen Zugriffen aus sämtlichen Bevölkerungsschichten ist insbesondere der Eindruck geblieben, dass wesentliche Informationen des täglichen Lebens fast nur noch online verfügbar sind.

In einer aktuellen McKinsey-Studie für die Branchen Mobilfunk, Filialbanken und Unterhaltungselektronik wurde festgestellt, dass mehr als 50% der Konsumenten sich vor einer Kaufentscheidung über den Besuch der Onlineseiten der Wettbewerber sowie über Foren und Online Communities informieren und beeinflussen lassen.

Auf der anderen Seite geben viele Finanzdienstleistungsunternehmen kaum mehr als 10% ihrer Marketing- und Vertriebsaufwendungen für online-basierte Medien und Kanäle aus. Hier liegt eine enorme Effizienz- und/oder Einsparungsreserve.

Mit einer ganzheitlichen und wirkungsorientierten Budgetallokation und einer zeitgemäßen, kundenorientierten Kommunikation lassen sich erhebliche Effizienzsteigerungen erreichen – bei gleichem Budget.

In einem Projekt im Finanzdienstleistungssektor konnten wir beispielweise durch eine Neuausrichtung der Budgetallokation (on- und off-line) die Effizienz um mehr als 10% steigern. Entscheidend war der ganzheitliche Ansatz aus einer kundenorientierten Perspektive. Je nach Zielgruppe muss sowohl die inhaltliche Ausgestaltung als auch die kanalübergreifende Markenpräsenz den heutigen Informationsbedürfnissen angepasst werden. Dies bedeutet nicht notwendigerweise eine Verstärkung der Online-Aktivitäten, aber fast immer eine stärkere Ausrichtung der unterschiedlichen Aktivitäten an ihrer nachweisbaren Wirkung.