„Es liegt nicht daran, dass wir nicht genug Informationen hatten oder diese nicht adäquat gesammelt wurden. Unser Problem ist: Man hat sie nicht ausreichend analysiert und die Punkte zu einem Gesamtbild zusammengeführt.“

Das sind die Worte des US-Präsidenten Barack Obama anlässlich der Sicherheitspanne vor einigen Wochen. Er hätte diese Worte auch auf einem Marketing- oder Vertriebskongress in Deutschland wählen können und damit das Kernproblem vieler Entscheider in Banken und Versicherungen auf den Punkt gebracht. Es gibt in den meisten Unternehmen sehr viele Daten über Kunden und Vertriebspartner, aber kaum ein Unternehmen ist in der Lage, diese gezielt und systematisch für eine wertorientierte und nachhaltige Marketing-/ Vertriebsleistung zu nutzen. Der vorliegende Insights-Newsletter skizziert drei Anwendungsbereiche dieser Themenstellung aus unserer praktischen Arbeit und gibt Ihnen eine erste Einordnung. Wie immer stehen wir Ihnen natürlich gerne für weitergehende Hintergrundinformationen zur Verfügung.

Wertorientiertes Maklermanagement in der Assekuranz

„Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.“ 

Albert Einstein

Der Maklerkanal ist mit zweistelligen Wachstumsraten der am schnellsten wachsende Vertriebskanal in der Versicherungswirtschaft. Insbesondere in den Sparten ‚Leben‘ und ‚Kranken‘ konnte der Makler-Anteil deutlich ausgeweitet werden und es wird auch für die nächsten Jahre ein überproportionales Wachstum erwartet. Während in der Vergangenheit die Maklerbetreuung im Wettbewerb mit der traditionellen Ausschließlichkeitsorganisation häufig ein Schattendasein führte, hat sich dies heute fast umgekehrt. Viele Versicherungsunternehmen haben die große Hebelwirkung der Makler aber auch die Abhängigkeit von wenigen Großmaklern erkannt und setzen nun verstärkt auf den Ausbau des Maklervertriebs in der Breite.

Die zentralen Fragestellungen dabei sind:

·         Wie lässt sich das Vermittlungspotenzial des einzelnen Maklers besser einschätzen?

·         Wie lässt sich das Vermittlungspotenzial bei den verbundenen Maklern besser für die eigenen Produkte nutzen?

·         Wie lassen sich die verbundenen Makler besser an die eigene Marke binden und inaktive Makler für die Marke zurückgewinnen?

·         Wie lassen sich gezielt neue und interessante Makler gewinnen?

·         Wie kann die Maklerbetreuung effizienter und zielorientierter ausgerichtet werden?

·        Wie kann das Image des Maklerberufs neu positioniert werden und welche Chancen bieten sich dabei für die Versicherungsunternehmen? 

Es mangelt meistens an einer geeigneten Methodik und Systematik zur besseren Einschätzung des Vermittlungspotenzials eines Maklers und zu einer konsequenten Erschließung des Potenzials für die Versicherung.

Kaum vorhandene Profildaten der aktiven und inaktiven Makler und eine Art ‚Gießkannenprinzip‘ in der Betreuung der ‚Nicht-Top-Makler‘ stehen einem systematischen Ausbau des Maklervertriebes im Wege.

Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass eine systematische und wertorientiert-emotionale Betreuung der Makler zu einer nachhaltigen Steigerung der Produktionsleistung (+10 bis 15%) bei den so gewonnenen und betreuten Maklern führt.

Weitere Informationen finden Sie unter „Neue Wege für den Maklervertrieb“.

Wie kann ein „Profiler" den Erfolg von Marketing und Vertrieb steigern?

„Es ist nicht nur ‚induktives Denken' auf Basis von Zahlen und Daten oder ‚deduktives Denken'  auf Basis von Vergangenheitswerten gefragt, sondern ein ‚abduktives Denken', das die Erkenntnisse aus den Daten und dem Verhalten in der Vergangenheit auf das zukünftige Verhalten projiziert."

A. G. Lafley, CEO Procter & Gamble

Was in der Kriminalistik schon lange üblich ist, setzt sich zunehmend auch in Marketing und Vertrieb durch. Sogenannte „Profiler“ oder „Fallanalytiker“ verbessern nachhaltig den Marketing- und Vertriebserfolg.

Ein Profiler in der Kriminalistik zieht bei seiner Fallanalyse Schlüsse anhand von Indizien, Spuren am Tatort und den Umständen der Straftat. Er schließt daraus auf das Verhalten des Täters und erkennt sein Muster. Dabei spielt insbesondere die Analyse von sogenannten „Treibern“ und „Barrieren“ in den Handlungen des Täters eine wichtige Rolle.

Diese Grundsätze der Fallanalyse lassen sich mit großem Erfolg auch auf Fragestellungen im Marketing und Vertrieb anwenden. Was treibt Kunden zum Kauf oder wiederholten Kauf und welche „Barrieren“ hindern sie daran? 

So ließ sich beispielsweise die Abschlussquote einer Bank/ Versicherung deutlich steigern, indem unsere Profiler den Abschlussprozess analysierten und durch eine einfache Veränderung des Prozesses einen signifikanten Erfolgsbeitrag erzielen konnten. In dem genannten Beispiel wurde der Abschlussprozess dadurch wesentlich beschleunigt und vereinfacht, sodass der Kunde wenige Minuten – nicht Tage – nach dem Beratungsgespräch eine E-Mail mit allen notwendigen Unterlagen erhielt und somit in seiner Entscheidung weiter bestärkt wurde. Eine einfache Verbesserung mit nachhaltigem Erfolg: die Zufriedenheit mit dem Unternehmen verbesserte sich deutlich und die Verflechtungsquote stieg um über 30%.

In einem anderen Fall wurden bei der Analyse des Kundenbindungsprozesses erhebliche „Barrieren“ in der sogenannten „juristischen Kommunikation“ (AGB, Fristenänderungen, Tarifanpassungen) entdeckt. Kunden verstehen häufig diese Kommunikation nicht und fühlen sich übervorteilt. Durch die textliche Anpassung  der notwendigen juristischen Kommunikation und einer zusammenfassenden Erläuterung in einem Begleitschreiben wurde die Kundenzufriedenheit messbar gesteigert: konsequenterweise sank die Wechselbereitschaft deutlich.

Viele weitere Beispiele machen deutlich, dass in fast jedem Kundenprozess versteckte „Barrieren“ oder auch „Treiber“ sind, die es zu entdecken und entsprechend zu beseitigen bzw. zu verstärken gilt. Im Gegensatz zur Täteranalyse in der Kriminalistik herrscht dabei in Unternehmen häufig kein Mangel an Daten und Fakten, sondern es geht eher darum, die Informationen geschickt zu verknüpfen und richtig zu interpretieren.

Weniger kann auch mehr sein – im Retailbanking

„Es geht nicht darum möglichst viele Kundenkontakte zu zählen, sondern die Kontakte die zählen."

In Anlehnung an Peter F. Drucker

Schlechte Service-Erfahrungen verbreiten sich rasend schnell. Menschen haben ein viel größeres Mitteilungsbedürfnis über ihre schlechten Erfahrungen als über die guten Erfahrungen, die als Selbstverständlichkeit hingenommen werden. In Zeiten von Internet, Blogs und Twitter hat dieses Phänomen eine zusätzliche Plattform gefunden.

Auf der anderen Seite steuern viele Unternehmen ihren Kundenservice immer noch nach den Methoden der tayloristischen Massenproduktion: Produktivität erhöhen und Kosten pro Kontakt senken. Die Folgen sind fatal, denn die Kundenzufriedenheit sinkt weiter und die Anzahl der ‚negativen‘ Kundenkontakte steigt kontinuierlich.

Die Lösung liegt jedoch nicht in einer Senkung der Produktivität im Kundenservice und in dem Ausbau der Kapazitäten, sondern einer konsequenten Kundenorientierung. Diese aber beginnt schon im Vorfeld des Kundenservice.

Es gilt möglichst viele unnötige Kundenkontakte schon im Vorfeld zu vermeiden und so das Unternehmen und insbesondere die Kunden zu entlasten. Eine zielführende Herangehensweise ist es, alle Kontakte im Hinblick auf ihre Kontaktursachen zu analysieren und in vier Felder einzuteilen:

1. Eliminierung der Kontaktursache – Kontakte, die weder aus Kunden- noch aus Unternehmenssicht wertvoll sind

2. Optimierung interner Prozesse – Kontakte, die durch komplexe Abläufe oder fehlende Benutzerfreundlichkeit entstehen

3. Automatisierung über Self-Service und pro-aktive Informationen – Kontakte die nur eine Information (z. B. Kontostand) erfragen wollen und viel schneller und mit größerer Kundenzufriedenheit automatisch abgewickelt werden können

4. Wertschöpfende Kontakte ausbauen – Kontakte mit echten Beratungs- und Verkaufsansätzen gilt es zu fördern und qualitativ auszubauen

Auf Basis der so analysierten Kontaktursachen lassen sich durch geeignete Anpassungen im Unternehmen und entsprechende Anreize / Steuerungskennziffern die Kontaktursachen erheblich reduzieren und bei den verbleibenden Kontakten die Qualität und Intensität nachhaltig verbessern.

Das Kundenservice-Center wird so von einem Cost- zu einem Value-Center und kann durch die fallabschließende Bearbeitung der ‚wertsteigernden‘ Kundenanfragen nicht nur die Kundenzufriedenheit dramatisch erhöhen, sondern auch die Effizienz im Kundenservice.

Weitere Informationen unter „Im Spannungsfeld zwischen Kosten und Qualität“, erschienen in der Zeitschrift „die bank“ Heft 2, Jg. 2010.