Newsletter Finanzdienstleistungen / Juli 2010

 „Aus der Vergangenheit kann jeder lernen. Heute kommt es darauf an, aus der Zukunft zu lernen.“

Das sind die Worte des amerikanischen Kybernetikers und Futurologen Hermann Kahn. Sie treffen insbesondere auch für die Finanzdienstleistungsindustrie zu. Nach einer Phase der Konsolidierung und der Erschließung von Kostensenkungspotentialen geht es im Zeichen einer aufsteigenden Konjunktur um den Wettlauf der besseren Ideen und der konsequenteren Umsetzung. Nur aus der Vergangenheit zu lernen, ist dabei zwar notwendig, reicht aber häufig nicht aus um sich vom Wettbewerb abzusetzen und für ein stabiles Wachstum in der Zukunft gerüstet zu sein. Der vorliegende Insights-Newsletter skizziert drei Anwendungsbereiche aus unserer praktischen Arbeit und gibt Ihnen eine erste Einordnung um neue Impulse für nachhaltiges Wachstum zu setzen. Wie immer stehen wir Ihnen natürlich gerne für weitergehende Hintergrundinformationen zur Verfügung.

Lohnt es sich die  wertvollen Kunden zu bevorzugen?

„Don’t count the people you get; get the people who count.” 

Reimer Thedens, CEO OgilvyOne worldwide

Insbesondere in der Finanzwirtschaft ist es heftig umstritten, ob sich eine Fokussierung auf die wertvollen Kunden und damit auch eine Bevorzugung dieser Kunden auszahlt oder zu einem viel größeren Kollateralschaden bei den anderen Kunden führt. Eine aktuelle Untersuchung von Homburg/Droll und Totzek (Quelle: Homburg, Ch.; Droll, M.; Totzek, D., Journal of Marketing, S.72) hat diese Fragestellung nun aus wissenschaftlicher Sicht untersucht und ist zu einem klaren Ergebnis gekommen. Die Priorisierung der wertvollen Kunden führt zu einer nachhaltigen Gewinnsteigerung. Sie kommt durch einen höheren Durchschnittsumsatz pro Kunde zustande, der wiederum von der höheren Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität getrieben wird.

Die zentralen Einflussgrößen dafür sind:

·         die Fähigkeit zur Messung der individuellen Kundenprofitabilität

·         die Qualität des Kundeninformationssystems

·         die gesonderte organisatorische Betreuung der wertvollen Kunden
(Key-Account-Management)

·         der Einsatz von Mitarbeitern aus dem Top-Management zur Betreuung der besonders wertvollen Kunden

Es mangelt häufig an der geschickten Vernetzung der vielfältigen Services und der geeigneten Prozesse um eine durchgängige Betreuung der besten Kunden sicherstellen zu können. In der Beratungspraxis haben wir gelernt, dass die Fokussierung auf die besten Kunden häufig vom Top-Management gewollt, aber in der täglichen Arbeit nur unzureichend umgesetzt wird.

Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass eine systematische und wertorientiert-emotionale Betreuung der Kunden zu einer nachhaltigen Steigerung der Produktionsleistung (+10-15%) bei den so betreuten Top-Kunden führt.

Was erwarten Makler von der Maklerbetreuung?

„Ich brauche keinen Maklerbetreuer, der mir unaufgefordert die Zeit stiehlt und meinen Kaffee wegtrinkt."

Ein Makler aus Köln

Customer Centric Innovation – ein Turbo für ertragreiches Wachstum?

„Die letzte echte Innovation der Banken war der Geldautomat“

Paul Adolph Volcker, Ex-US Notenbankchef

Nachdem viele Effizienzsteigerungspotentiale ausgeschöpft sind und kurzfristige Kosteneinsparungspositionen kaum noch zu finden sind, stehen die Zeichen wieder deutlich auf innovative und neue Wachstums- und Ertragschancen.

Neben neuen technischen Möglichkeiten wie zum Beispiel die Nutzung von Smartphones für spezifische Bankanwendungen mit Hilfe von sogenannten „Apps“ sind es insbesondere Produktinnovationen die im Fokus der Entwicklung stehen.

Innovationen sind jedoch kein Zufallsprodukt oder eine geistreiche Eingebung, sondern das Ergebnis eines konsequenten Prozesses. Einige Banken haben hierzu eine bewährte Vorgehensweise aus der Konsumgüterindustrie adaptiert, den sogenannten „Customer-Centric-Innovation“-Prozeß.

Bei diesem Prozess arbeitet ein Kreis aus bankinternen Spezialisten mit einem Team aus externen Beratern und ausgewählten Kunden als „Innovationsteam“ an zukunftsweisenden Ideen. Die Ideen entstehen dabei durch das Zusammenspiel der verschiedenen Erfahrungswerte und Sichtweisen in einem gezielt moderierten Prozess.

Die einzelnen Schritte des Prozesses sind:

1. Festlegung der Zielsetzung (Briefing) und Definition der Rahmenbedingungen

2. Bereitstellung von relevantem Quellen-Material und Mafo-Ergebnisse

3. Generierung von ersten Ideen im Rahmen von Kreativ-Workshops

4. Aufbau eines Ideen-Pools

5. Bewertung jeder einzelnen Idee im Hinblick auf ihre Erfolgswahrscheinlichkeit und Realisierbarkeit in den nächsten 6-18 Monaten

6. Priorisierung der Ideen über eine Balanced-Scorecard

7. Verfeinerung der Ideen und der sich daraus ergebenden Konsequenzen für die vorhandene Organisation/Struktur

8. Betriebswirtschaftliche Bewertung und Entscheidungsvorlage

Der gesamte Prozess dauert üblicherweise ca. 4-6 Monate.

Ein typisches Ergebnis aus der Arbeit ist das sogenannte „shopper’s behaviour profile“, bei dem aus Sicht eines prototypischen Kunden die Offenbarungen bei einer konkreten Kundenbeziehung aufgezeigt werden und daraus Regeln und Prozesse für den gezielten Ausbau der  emotionalen und rationalen Kundenerwartungen abgeleitet werden.

Weitere typische Ergebnisse aus entsprechenden Customer-Centric-Innovation-Prozesssen sind neue Produkt- und Verkaufsideen, die aufgrund ihrer praxisnahen Entstehungen eine hohe Relevanz aufweisen und die sofortige Akzeptanz von Kunden und Vertriebsstrukturen finden.