Online Banking ist in Deutschland wieder stärker auf dem Vormarsch.

„Nur zufriedene Kunden sind auch gute Kunden, dies gilt insbesondere beim Direktbanking in der Multioptionsgesellschaft “

Michael Kramer, VTB Direktbank, Frankfurt

Sah es im Frühjahr vergangenen Jahres noch danach aus, als sei beim Online Banking eine gewisse Marktsättigung erreicht, hat die wirtschaftliche Erholung in Deutschland offenbar auch das Online Banking beflügelt: Der Anteil der Nutzer ist seitdem um neun Prozentpunkte gestiegen und umfasst nun 44 % der Deutschen über 18 Jahre; das entspricht rund 60 % der Internetnutzer oder — absolut — etwas mehr als 27 Millionen Bürger, so das Ergebnis einer Untersuchung des Bundesverbandes deutscher Banken vom März 2011.

Die Intensität der Nutzung von Online Banking bleibt gegenüber den Vorjahren auf etwa gleichbleibend hohem Niveau: Über die Hälfte der Kunden (54 %), die ihre Bankgeschäfte auch online abwickeln, tun dies mehrmals in der Woche (45 %) oder sogar mehrmals täglich (9 %); weitere vier von zehn tätigen immerhin noch mehrmals im Monat Kontoabfragen, Überweisungen oder andere Aufträge online, wie die Studie des Bankenverbandes ebenfalls ergab.

Insbesondere ausländische Banken haben diesen Trend erkannt und drängen im Zuge von Basel III und einer starken Eigenkapitaldiversifizierung auf den deutschen Markt, um ihr „Funding“ auf eine breitere Basis zu stellen.

Aktuelle Entwicklungen, beispielweise bei der Bank of Scotland, der NIBC Direct oder der VTB Direktbank, unterstreichen den Trend und machen deutlich, dass mit einem innovativen Marketing, attraktiven Konditionen und gutem Service nicht nur die sogenannten „Preishopper“ gewonnen werden, sondern insbesondere auch das vermeintlich loyale Klientel der Sparkassen und Volksbanken.

Aus unserer Erfahrung bei der aktiven Begleitung im Aufbau von neuen Direktbanken haben sich drei entscheidende Erfolgsfaktoren herauskristallisiert:

1. Standardisierte und weitestgehend automatisierte Prozesse sind erfolgsentscheidend, um eine effiziente und schnelle Abwicklung der Kundenprozesse zu gewährleisten.

2. Das Outsourcing der Servicebereiche ist vorteilhaft um flexibel und zeitnah auf schwankende Kapazitätsanforderungen reagieren zu können und innerhalb von weniger als 6 Monaten eine marktreife Lösung zu implementieren.

3. Gezieltes und wertorientiertes Performance-Marketing ist der Schlüssel für den nachhaltigen Erfolg da nur so die Gewinnungs- und Betreuungskosten je Kunde sehr eng am Unternehmensergebnis ausgerichtet bleiben.

Alle drei Erfolgsfaktoren bilden die Grundlage für einen Kostenvorteil, der attraktivere Zins-Konditionen ermöglicht und damit wettbewerbsvorteilhaft wirken kann.

Wie den Maklervertrieb erfolgreicher machen und damit die Kosteneffizienz steigern?

„Bei den Vertriebswegen hat sich der maklerbasierte Vertrieb im Vergleich zum bank- oder agenturbasierten Vertrieb als vergleichsweise teuer erwiesen.”

Dr. Oliver Schein und Georg Paulus in der Zeitschrift Versicherungswesen 7/2011

Bei den Vertriebswegen hat sich der Maklervertrieb für viele Versicherungs-unternehmen bei weitem zum teuersten Vertriebsweg entwickelt. Mit Abschlussprovisionen von z. B. bis zu 16 Monatsprämien bei der privaten Krankenversicherung haben die direkten Abschlusskosten ein Niveau erreicht, dass nach neuen Wegen zur Gewinnung und Bindung der richtigen Makler und zur Effizienzsteigerung sucht.

Unsere eigenen Studien, Projekte und Gespräche mit Versicherern und Maklern haben einige verblüffende Ergebnisse gezeigt:

Die klassische Maklerbetreuung hat ausgedient: Makler wünschen sich Unterstützung im Kerngeschäft Kundengewinnung und Beratung - sie wollen nicht „betreut“ werden von Maklerbetreuern, die ihnen nur die Zeit stehlen und Kaffee trinken
Ca. 1/3 der Maklerbetreuer wird aus Sicht der Makler den Anforderungen nicht gerecht; sie bringen weder eigene Ideen ein noch bieten sie Lösungen für akute Probleme an
Erfolgreiche Makler setzten moderne Technik ein, fokussieren sich auf interessante Kunden- und Produktsegmente und erwarten eine partnerschaftliche Markterschließung vom Versicherer
Die Konzentration der Versicherer auf die Makler mit dem größten Entwicklungspotential ist eine Voraussetzung, um längerfristig erfolgreich und effizient zu sein

Unsere Erfahrung zeigt, dass beispielsweise durch eine entsprechende Neuausrichtung der Maklerbetreuungsorganisation ca. 25-30% der „Durchschnitts-Maklerbetreuer“ zu „Top-Maklerbetreuern“ werden und dass weitere 25-30% der „Flop-Maklerbetreuer“ zu „Durchschnitts-Maklerbetreuern“ entwickelt werden können. Für die verbleibenden Maklerbetreuer im Segment „Flop-Makler“ sind geeignete Lösungen gefragt und Alternativen zu entwickeln.

Weitere Ansatzpunkte der Neuausrichtung können die Einführung eines sogenannten „Campaign-Driver“-Konzeptes und das individuelle Coaching der qualifizierten Maklerbetreuer sowie die Entlastung von administrativen Aufgaben sein.

Im Ergebnis lässt sich mit einer kleineren, aber zielgerichteten und effizienten Maklerbetreuungsmannschaft deutlich mehr bewegen und das bei geringeren Kosten. Dies setzt jedoch in vielen Maklerorganisationen eine deutliche Neuausrichtung voraus. Hierbei sind zwei Stoßrichtungen erkennbar:

Von der wertorientierten zur potenzialorientierten Makler-Entwicklung
Vom serviceorientierten Maklerbetreuer zum regionalen Marktbearbeiter

Erste Erfahrungen zeigen, dass die Neuausrichtung eine nachhaltige Ergebniswirkung hat und vorhandene Potenziale deutlich besser erschließt.

Multikanal-Banking im Jahre 2020

„Ein guter Hockeyspieler ist da wo der Puck ist.
Ein Weltklassespieler ist dort, wo der Puck sein wird.”

Wayne Gretzky

Technologische und soziodemografische Veränderungen werden in den kommenden 10 Jahren das Geschäfts- und Ertragsmodell insbesondere der Retail-Banken nachhaltig verändern, so das Ergebnis einer Studie die cerasus-consulting zusammen mit dem Lehrstuhl von Prof. Dr. Stefan Ruf an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen durchgeführt hat.

Die Auseinandersetzung mit dem absehbaren Wandel und die entsprechende strategische Neuausrichtung des Vertriebswegeportfolios stellen eine große Herausforderung für alle Vertriebsverantwortlichen in den Banken dar.

Im Wesentlichen kristallisieren sich dabei folgende Veränderungen heraus:

1. Der Kundenberater wird zum Kundenmanager
2. Kundenbedürfnisse ersetzen Produkte
3. Produktmanager werden zu Bedürfnismanagern
4. Die Industrialisierung im Retail-Banking wird zum Hype

Die Studie zeigt erkennbare Veränderungen in den folgenden Bereichen auf:

Technologie u.a.:
   Real-World-Web
   Konvergenz von Mensch und Computer auf kognitiver Ebene
   Neuartige Benutzerschnittstellen

Wirtschaftliche Entwicklung
   Globalisierung und weltweite Arbeitsteilung
   Umweltverträglichkeit und Klimawandel
   Demografie und gesellschaftliche Entwicklung
   Technologische Transformation

und versucht die möglichen Auswirkungen auf das Geschäftsmodell der Banken im Jahre 2020 zu skizzieren.

Beim zukünftigen Geschäftsmodell geht es im Wesentlichen um die drei Haupttreiber: Nutzenversprechen, Architektur der Wertschöpfung und das Ertragsmodell.

Das Forschungsdesign beruht auf explorativen Studien und einer umfassenden Sekundärerhebung. Bei der Sekundärerhebung wurden Tiefeninterviews mit Fach- und Führungskräften aus relevanten Banksegmenten geführt und mit der Einschätzung von Wissenschaftlern aus den Disziplinen: Banking & Finance, Volkswirtschaftslehre und E-Business abgeglichen.

Gerne stellen wir Ihnen die Studie in einer kleinen Präsentation vor und diskutieren mit Ihnen über Ihre Einschätzung der Entwicklung.

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