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Retail Banking der Zukunft

#Vom Call Center zum Beratungscenter #Retail Banking der Zukunft

Ziel:

Entwicklung eines Call Centers zum umfassenden Beratungscenter.

Ergebnisse:

Ein umfassendes Angebot von der Überweisung bis hin zur Wertpapierberatung über Telefon und Video. Das Beratungscenter ist auch räumlich eng mit einer Flagship-Filiale verzahnt und macht modernes Banking für die Kunden erlebbar.

Darauf sind wir besonders stolz:

Das Beratungscenter setzt hinsichtlich Leistungsumfang, Modernität und Kundeorientierung eine neue Benchmark im deutschen Retailbanking.


Optimierung Forderungsmanagement im Massengeschäft

#Banking #Prozessstrategie

Ziel:

Nach erfolgreichen Kostenoptimierungen soll die Heilungsquote verbessert und über diesem Weg neue Methoden, wie „soziales Inkasso“, eingeführt werden.

Ergebnisse:

Kunden mit Zahlungsschwierigkeiten neigen in nicht geringer Menge zur Ausblendung der Realität. Briefe werden nicht geöffnet, Fristen verstreichen, der Kopf wird in den Sand gesteckt. Oftmals folgt dann die Kündigung der Geschäftsbeziehung und eine Abgabe der Forderung an ein externes Inkasso-Institut. Eine für beide Seiten teure Lösung, mit jeder Menge negativer Begleiterscheinungen (Schufa, Abschreibungen etc.). Vielen Kunden ist nicht bewußt, wie viele Möglichkeiten es gibt, dies alles zu verhindern. Dazu zählen u.a. mehrjährige Ratenzahlungsvereinbarungen oder Stundungen. Der Kanal Telefon ist wegen seines Charakters des direkten, massenfähigen Kundenkontakts der vielleicht wichtigste einzelne Stellhebel im Mahngeschäft. Durch eine kundenorientierte Gestaltung der Telefonie im Inbound und Outbound, inklusive fallabschlussfähiger Prozesse, wurde die Heilungsquote stark gesteigert.

Darauf sind wir besonders stolz:

Viele Fälle lassen sich lösen, sofern die Unternehmen die Chance bekommen, mit dem Kunden in Interaktion zu treten, um ihm seine Möglichkeiten zu erläutern. Dazu konnten wir einen wichtigen Beitrag leisten.


Übergreifende Steuerung für alle Kundenserviceeinheiten eines Energieversorgers

#Energieversorger #Prozessstrategie

Ziel:

Steigerung des Kundenzufriedenheitsindexes auf Benchmark-Niveau durch Exzellenz bei Erreichbarkeit und Service Level über alle Medien (bei gegebenem Budget).

Ergebnisse:

Die Kundenzufriedenheit kann durch mehrere Stellhebel deutlich verbessert werden. Zum einen ist die Weiterentwicklung von Forecast und Planung – übergreifend für alle Service-Einheiten – eine wichtige Maßnahme. Eine weitere ist der Aufbau und die Umsetzung einer Intraday-Steuerung über alle Medien. Nicht zu vernachlässigen, ist auch die Steigerung der Effizienz durch sinnvolle Spezialisierung.

Darauf sind wir besonders stolz:

Breite Akzeptanz und aktive Mitarbeit der verschiedenen Interessengruppen durch intensive Einbindung von Anfang an.


Business Analyse und Anwendungsspezifikation für die Prozesse im Vertriebs-Frontend einer Multikanalbank

#Banking #MultiChannel #OmniChannel

Ziel:

Effiziente und möglichst automatisierte Prozesse ermöglichen geringe Stückkosten – eine notwendige Voraussetzung, um im margenschwachen Retailmarkt erfolgreich zu sein. Die wichtigsten Mengenprozesse (u.a. Legitimation, Zahlungsverkehr, Beauskunftung, Terminvereinbarung etc.) müssen vor diesem Hintergrund für ein integriertes Beraterfrontend analysiert und neu spezifiziert werden.

Ergebnisse:

Eine besondere Herausforderung ist der Grad der Standardisierung – reicht ein einziger Prozess für den Verkauf von Giro, Sparprodukten etc. für alle Kanäle oder werden mehrere Varianten benötigt? Dies hat nicht zuletzt massive Auswirkungen auf die IT-Kosten bei Umsetzung und Betrieb. Entscheidend ist eine solide Business Analyse, bei der wir Anforderungen mit allen beteiligten Kanälen erfolgreich aufnehmen, bewerten und priorisieren konnten. Auf dieser Basis haben unsere Berater gemeinsam mit Vertretern der Fachseite die Anforderungen spezifiziert, die anschließend durch die interne IT umgesetzt wurden. Ergebnis sind Frontendsysteme auf Basis einer modernen MKA-Middleware, die die Berater in allen Kanälen mit schlanken Verkaufsprozessen einer hohen Qualität unterstützen.

Darauf sind wir besonders stolz:

Ergebnis ist ein Frontendsystem auf Basis einer modernen MKA-Middleware, das über alle Kanäle effiziente und kostengünstige Serviceprozesse im Mengenkundengeschäft abwickelt.


Vom Call zum Value Center

#Digitalisierung #Prozessoptimierung

Ziel:

Weiterentwicklung des klassischen Banking Call Centers zum persönlichen Ankerpunkt der digitalen Kanäle.

Ergebnisse:

Wurden Call Center lange als Hygiene-Dienstleistung im Serviceangebot von Banken angesehen, kommt ihnen durch die Digitalisierung und das Mobile Banking eine ganz neue Bedeutung zu. Im Banking der Zukunft bietet das Call Center Betreuung, Beratung und Verkauf medienübergreifend an (Chat, Video, E-Mail, Call) und wird für die junge, online-affine Zielgruppe mehr und mehr zum Ersatz der Filiale.

Darauf sind wir besonders stolz:

Das Value Center erwirtschaftet signifikante Erträge für die Bank für Cross- und Up-Selling an Bestandskunden und weist als Kanal eine überdurchschnittliche Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf – durch einen optimalen Mix aus In- und Outsourcing zu wettbewerbsfähigen Stückkosten.


Vertriebssteuerung in einer digitalen Bank

#Banking #Digitalisierung #Prozessoptimierung

Ziel:

Die mannigfaltigen Ansprachen über unterschiedliche Kanäle mit Hilfe von u.a. selbstlernenden Modellen in Bezug auf Conversion Rate und Cost per Order optimieren.

Ergebnisse:

Eine gemeinsame Diskussionsgrundlage wird durch die Übersicht aller bestehenden Sales- und Service-Kampagnen mit Ansprachen, Leads, Abschlüssen, CPOs und Rentabilität geschaffen. In dem darauffolgenden Schritt findet eine Analyse von typischen Kampagnenpfaden, Produktbedarfe und Absatzmustern statt. Auf dieser Basis werden optimierte Ansprachemuster abgeleitet. Anschließend erfolgt ein erfolgreicher Test und Inbetriebnahme der Next Best Offer-Logik.

Darauf sind wir besonders stolz:

In einem bereichsübergreifenden Projektteam wurden Maßnahmen gemeinsam entwickelt und die vorgegebenen Jahresziele durch eine gemeinsame Anstrengung erreicht.


Neuausrichtung Geschäftskundenvertrieb bei Energieversorgern

#Energieversorger #Sales #Service

Ziel:

Steigerung der Schlagkraft und Rentabilität im hart umkämpften Geschäftskundenvertrieb für Strom, Gas und Fernwärme.

Ergebnisse:

Häufig ist eine starke Taylorisierung anzutreffen – der Vertrieb ist nach Sparten aufgeteilt und wird durch ebenfalls sehr spezialisiertes Back-Office unterstützt. Traditionell verwendet der Vertrieb viel Arbeit auf die Bestandskundenbetreuung, für die echte Akquise bleibt zu wenig Zeit oder Kapazität. Durch eine Aufteilung der Mitarbeiter in „Farmer“ für Bestandskundenbetreuung und „Hunter“ für die Neukundenakquise konnten die bearbeiteten Leads, Angebote und letztlich die Abschlüsse deutlich verbessert werden. Zudem wurden Supportfunktionen wie Pricing und Abrechnung teamorientiert dem Vertrieb zugeordnet, um Effizienz zu steigern und Durchlaufzeiten zu verkürzen.

Darauf sind wir besonders stolz:

Der Erfolg des Modells wurde zunächst in einem Pilot getestet – die teilnehmenden Mitarbeiter und Führungskräfte haben durch ihr Engagement und ihre Kreativität den Weg zu einer Reorganisation aktiv mitgestaltet.


Bank Assurance

#Banking

Ziel:

Ausrichtung der Vertriebsorganisation der Versicherung auf die inhaltlichen Anforderungen der Bank und Steigerung der Vertriebsergebnisse.

Ergebnisse:

Durch Schärfung der Aufgaben und Rollen, Vereinheitlichung der Betreuungsstandards und Einführung eines Campaign-Drivers, Optimierung von Schulungs- und Coaching Instrumenten und unterstützende Tools konnten die Vertriebsergebnisse deutlich verbessert werden. Zudem konnte die neue Organisation die inhaltlichen Anforderungen der Bank optimal abdecken.

Darauf sind wir besonders stolz:

Interne Best Practice der besten Vertriebsgebiete und externe Ideen erzielten gemeinsam ein optimales Ergebnis.


Shift to Digtial

#Banking #Digitalisierung #Prozessoptimierung

Ziel:

Steigerung der Nutzung digitaler Angebote einer Filialbank.

Ergebnisse:

Identifikation und Verabschiedung eines umfangreichen Maßnahmenkatalogs für drei wesentliche Handlungsfelder: Filialmitarbeiter werden zu Multiplikatoren digitalen Bankings, Erweiterung des digitalen Angebots und Marketing-Maßnahmen.

Darauf sind wir besonders stolz:

Quick Wins mit signifikanter Ergebniswirkung konnten kurzfristig und ohne zusätzliche IT-Ressourcen umgesetzt werden.


Robo Advisor

#Digitalisierung #Prozessoptimierung #Marktstrategie

Ziel:

Die Vermögensverwaltung für den Retailmarkt öffnen und somit die Anlage in Wertpapiere für neue Kundenschichten attraktiv machen.

Ergebnisse:

Durch die Erstellung einer differenzierten Wettbewerbsübersicht inklusive einer Potentialschätzung wurde die gehypte Thematik auf eine analytische Ebene gebracht. Fachübergreifend wurden auf dieser Basis Kostenschätzungen getroffen und ein Business Case erarbeitet. Auf dieser Grundlage ist das Management in der Lage zwischen unterschiedlichen Realisierungsoptionen abzuwägen und eine weitreichende Entscheidung zu treffen.

Darauf sind wir besonders stolz:

Durch unseren guten Research haben wir sehr frühzeitig den Trend und die sich bietenden Möglichkeiten von regelbasierten, automatisierten und standardisierten Robo Advisors erkannt und konnten dieses Wissen erfolgreich für unseren Kunden einsetzen.


Vom Maklerbetreuer zum Marktbearbeiter

#Insurance #MultiChannel #OmniChannel

Ziel:

Der Maklervertrieb hat für die Versicherungsgesellschaften enorm an Bedeutung gewonnen. Durch eine potenzialorientierte Betreuung von mittleren und kleineren Maklern soll deren Potential besser genutzt werden.

Ergebnisse:

Gemeinsam mit unserem Klienten haben wir Zufriedenheit und kritische Erfolgsfaktoren für eine Zusammenarbeit aus Sicht der Makler erhoben sowie deren Potenziale ermittelt. Das Ergebnis ist verblüffend: Vertriebsstarke Makler schätzen die Art und Weise wie sie betreut werden als wenig hilfreich ein. Sie wünschen keine Maklerbetreuer im klassischen Sinn, sondern Unterstützung bei der Marktbearbeitung. Aufgabenprofil, Organisation und Steuerung der Maklerbetreuung wurden konsequent an den Bedürfnissen der Makler ausgerichtet.

Darauf sind wir besonders stolz:

Die ehemaligen Maklerbetreuer arbeiten nach Ihrem neuen Selbstverständnis als Marktbearbeiter – mit großem Erfolg.


Multikanalstrategie für eine Filialbank

#Banking #MultiChannel #OmniChannel

Ziel:

Die Stärken der einzelnen Kanäle konsequent ausbauen und Barrieren zwischen den Kanälen beseitigen.

Ergebnisse:

Multikanal bedeutet nicht, alle Services gleichermaßen über alle Kanäle abzubilden, sondern vielmehr, die Stärken der einzelnen Kanäle konsequent auszubauen und Barrieren zwischen den Kanälen zu beseitigen. Gemeinsam mit unserem Kunden wurde eine Differenzierung der Produktgestaltung und Konditionen erarbeitet und die Vernetzung der Kanäle Call Center und Internet gestärkt.

Darauf sind wir besonders stolz:

Das Neugeschäft konnte stärker wachsen und durch neue Prozesse und Technik konnte insbesondere die Wandlungsquote vom Interessent zum Kunden deutlich verbessert werden. Auch klassischere Institute können sich gegen Direktbanken behaupten, wenn sie ihre Stärken konsequent nutzen.


Social Media als Vertriebskanal für eine Retailbank

#Banking #Marktstrategie

Ziel:

Nutzung der Potenziale von Social Media unter Beachtung der Spezifika dieses Kanals, wie bspw. des für alle Interessierten offenen Dialogs.

Ergebnisse:

Durch die Offenlegung der Wechselwirkungen zwischen unterschiedlichen Service- und Vertriebskanälen konnte ein gemeinsames Verständnis entwickelt werden. In dem darauf folgenden Schritt wird ein übergreifendes Konzept entwickelt, welches Social Service und Social Commerce verbindet. Mit Hilfe eines Stufenplans wird die Einführung so umgesetzt, dass die Potenziale von Social Media genutzt werden, ohne unnötige Risiken einzugehen.

Darauf sind wir besonders stolz:

Kunden bereiten ihre Kaufentscheidung im Internet vor, dabei spielen auch soziale Netzwerke eine wichtige Rolle. Wie man die Netzwerke am intelligentesten zur Kundengewinnung nutzt, wurde bereichsübergreifend mit Mitarbeitern und Management erarbeitet.


Einführung einer Direktbank innerhalb von sechs Monaten

#Banking #Marktstrategie

Ziel:

Innerhalb einer vorgegebenen, sehr ambitionierten Zeitspanne den Eintritt einer ausländischen Bank in den deutschen Markt ermöglichen.

Ergebnisse:

Schlüssel zum Erfolg sind eine fokussierte und leane Produkt-, Marketing- und IT-Strategie, die eine Ausweitung der Produktpalette zu einem späteren Zeitpunkt offen lässt. Durch effiziente Prozesse über alle Bereiche mit hoher Outsourcingquote – von der Kontoeröffnung bis hin zu dem regulatorischen Reporting – ist es möglich auch in kurzer Zeit den Marktstart zu realisieren.

Darauf sind wir besonders stolz:

Vollständige Begleitung vom Business Plan bis zur erfolgreichen Umsetzung. Vor allem die Erwartungen übertreffenden Kundenzahlen bei gleichzeitiger Unterschreitung des knapp kalkulierten Projektbudgets.


Segmentspezifische Betreuung bei einer Retail Bank

#Banking #Sales #Service

Ziel:

Nach Customer Lifetime Value differenzierter Betreuungsansatz für noch stärkere Kundenbindung bei einer Retailbank.

Ergebnisse:

Um die stärksten Kunden im Retail-Segment einer großen deutschen Multikanalbank zu binden, bedarf es eines Betreuungsansatzes der differenziert – allerdings darf die Wirtschaftlichkeit nicht außer Acht gelassen werden und mögliche negative Effekte auf die Standard-Kunden und die Marke stellen ein erhebliches Risiko dar. Fingerspitzengefühl und ein intelligentes Konzept, an dem Vertriebskanäle, Produktmanagement und Back-Office mitgearbeitet haben, ermöglichten eine schnelle Pilotierung und eine erfolgreiche Lösung.

Darauf sind wir besonders stolz:

Schnelle Pilotierung und erfolgreiche Verprobung des Konzepts, dass in großflächigen Roll Out mündet.


Kostensenkung und Steigerung der Kundenzufriedenheit

#Energieversorger #Sales #Service

Ziel:

Zeitgleiche Steigerung der Effizienz im Service und der Zufriedenheit der Kunden.

Ergebnisse:

Deutliche Steigerung der Fallabschlüsse, Verkürzung der Durchlaufzeiten und Reduktion der Mehrfachanfragen mit Hilfe von mehr Entscheidungskompetenz, Abbau starrer Regeln und Schaffung von klaren Verantwortlichkeiten wie bspw. der Schaffung der neuen Rolle der Case Worker. Damit einhergehend eine erhebliche Reduktion der Prozesskosten und der Anzahl der Kontakte pro Kunde bei gleichzeitig besserem Service Level und gemessener Kundenzufriedenheit.

Darauf sind wir besonders stolz:

Nicht nur ein schrittweiser Ausbau der Internet-Services ersetzt mehr und mehr teure papierhafte Vorgänge und den Besuch im Kundencenter, auch ein Job Enrichment der Agenten kann Potenziale freisetzen.


Neuausrichtung der Call Center nach einem Merger

#Banking #Sales #Service

Ziel:

Erzielung von Synergien durch die Zusammenlegung von zwei großen Servicebereichen deutscher Banken unter Berücksichtigung ihrer unterschiedlichen Zielgruppen und Geschäftsmodelle.

Ergebnisse:

Die Ausarbeitung, Bewertung und Umsetzung der künftigen Call Center Landschaft wurde umfassend begleitet. Vom künftigen Geschäftsmodell über die Standortstrategie, tarifliche und betriebliche Rahmenbedingungen bis hin zur künftigen Organisation wurden alle kritischen Fragen betriebswirtschaftlich bewertet, zur Entscheidungsreife in allen relevanten Gremien gebracht und stufenweise umgesetzt. Der erreichte Vorbildcharakter im Integrationsprogramm der beiden Institute unterstreicht die partnerschaftliche Herangehensweise.

Darauf sind wir besonders stolz:

Negative Auswirkungen auf Kundenzufriedenheit und Vertrieb konnten durch Ausgewogenheit und Fingerspitzengefühl bei Erstellung und Umsetzung vermieden werden. Die für Unternehmen kritische Eigenschaft von Service Einheiten als „Ohr zum Kunden“ wurde erhalten und den Besonderheiten der jeweiligen Kundenstruktur Rechnung getragen.


Make or Buy – welches Modell ist für meinen Kundenservice optimal?

#Energieversorger #Sales #Service

Ziel:

Besonders an der Kunden-Schnittstelle ist der Verlust der direkten Marktnähe ein sensitives Thema und führt häufig zu Qualitätseinbußen. Die Unternehmen justieren permanent nach, um mögliche Ersparnisse nicht an anderen Stellen teuer erkaufen zu müssen. Dabei ist die Steuerung von Dienstleistern und eigenen Einheiten oftmals der zentrale Schlüssel zur gleichzeitigen Erzielung von Kosteneffizienz und Kundenzufriedenheit.

Ergebnisse:

Die Einführung eines modernen Multi-Site-Systems soll dabei helfen, sowohl die Kosteneffizienz als auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Durch das Aufsetzen eines zeitlich und inhaltlich begrenzten Pilotprojektes wird die Möglichkeit geschaffen, die neuen Möglichkeiten zu testen und Erfahrungen zu sammeln. Auf Basis der Lerneffekte aus dem Pilotprojekt, konnten neue Prozesse und organisatorische Rollen abgeleitet werden, die dann in dem Roll-Out berücksichtigt wurden.

Darauf sind wir besonders stolz:

Beim BPO ist das „Wie“ genauso wichtig wie das „Ob“. Im Laufe des Prozesses ist auf beiden Seiten die Erkenntnis gewachsen, dass die beste Lösung in Make-and-Buy besteht.