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Retailgeschäft: Digitales Beratungscenter als Multikontaktpunkt

Große US-amerikanische Online-Firmen demonstrieren tagtäglich, wie
man Kunden optimal abholt und bindet. Sparkassen müssen ein wenig
wie Amazon & Co. werden, meinen die BBL-Kolumnisten Stefan Ruf,
Nils Herda und Christof Welker.

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Retailgeschäft: Chancen in der Coronakrise die Werbeeinwilligungsquote deutlich zu erhöhen

Der entscheidende Erfolgsmaßstab für die Wirkung der Werbeeinwilligung bzw. Datennutzungseinwilligung ist nicht nur die Quote der Kunden, die ihre Einwilligung geben, sondern viel mehr die dadurch mögliche Steigerung der Vertriebsperformance.

Das Whitepaper „Chancen der Corona-Krise: Zustimmungsquote zur Werbeeinwilligung und Datennutzung nachhaltig steigern
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Beratungscenter im Retailbanking

Kunden bewerten mittlerweile ein Telefonat ebenbürtig mit einem Besuch in der Filiale– auch durch Ihre Erfahrungen während der Pandemie.
Beratungscenter werden in Zeiten massiver Filialreduktion zum Backbone im neuen Betreuungsmodell der Retailbanken.

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Vom Multi-/Omni-Kanal-Banking zum Opti-Kanal-Banking

Die Entwicklung der letzten Jahre war dadurch geprägt, dass von einer ursprünglichen Multi-Kanal-Strategie, bei der mehrere Vertriebs- und Service-Kanäle nebeneinander existierten und der Kunde sich für einen Kanal entscheiden musste, zu einer Omni-Kanal-Strategie entwickelt hat.

Mit viel Aufwand und Ehrgeiz wurden dabei die unterschiedlichen Kanäle (Filiale, Kiosk, Mobile, Web, Email, Chat, Kundenservice etc.) soweit ausgebaut wurden, dass das gleiche, positive Kundenerlebnis bis auf weniger kanalspezifischen Besonderheiten auf allen Kanälen sichergestellt war. Dieser Strategie liegt die Annahme zu Grunde, dass der Kunde sich situativ jeweils anders entscheiden will und immer den gleichen Service-Level erwartet.

Der Nachteil dieses Ansatzes ist die Tatsache, dass die Investition in einen bestmöglichen Kundenservice gleichermaßen auf alle Kanäle verteilt wird, unabhängig davon ob der Kunde die Auswahl auch in jedem einzelnen Servicefall möchte, beziehungsweise ob sie für jeden Fall sinnvoll ist. Ganz zu schweigen von der betriebswirtschaftlichen Sinnhaftigkeit und Effizienz eines Omni-Kanal-Ansatzes für alle Servicefälle eines Customer-Journeys.

Neuere Überlegungen und Initiativen gehen nicht zu Letzt vor dem Hintergrund der „big-data“-Möglichkeiten zu einem kundenspezifischen Kanalangebot über. Auf der Grundlage von vorhandenen Verhaltensdaten, einer gewissen künstlichen Intelligenz/Lernfähigkeit und der individuellen Kundenpräferenz kann die gewünschte Kanalnutzung besser vorhergesagt und somit das Kanalangebot kundenspezifisch ausgerichtet und personalisiert werden.

Dieser Ansatz wird als Opti-Kanal-Ansatz bezeichnet.

An einem konkreten Beispiel wird der Vorteil eines Opti-Kanal-Ansatzes deutlich:
Beim Verlust einer Kreditkarte konzentrieren sich die meisten Banken auf den schnellstmöglichen Ersatz der Kreditkarte. Das Problem des Kunden ist jedoch in vielen Fällen sehr umfangreicher, da mit der Kreditkarte auch die EC-Karte, der Ausweis, Führerschein etc. gestohlen wurden. Ein optimaler Service würde daher eine möglichst umfassende Hilfe für die komplexe Problemlage anbieten.

Ein Multi- oder Omni-Kanal-Ansatz würde dem Kunden die Möglichkeit anbieten über alle Kanäle den Verlust der Karte mitzuteilen und zu wählen über welchen Weg er die weiteren Schritte initiieren möchte bzw. weitere Informationen erhalten möchte.

Nicht so bei dem Opti-Channel-Ansatz der Bank. Der Kunde kann den Verlust der Karten- und Ausweispapiere „nur“ per Telefon mitteilen und den genauen Sachverhalt mit dem Service-Agenten besprechen. Er erhält dann konkrete Hinweise von dem Service-Agenten wie die Ausweispapiere wieder beschafft werden können und auf welchem Weg er welche Ersatz-Karte bekommt. Außerdem erhält der Kunde anschließend eine SMS mit den wichtigen Telefonnummern (Botschaft, Versicherung etc.).

Normalerweise würde man die Eingrenzung auf den Telefonkanal und den anschließenden Wechsel des Mediums von Telefon auf SMS als ineffizient und wenig kundenfreundlich ansehen. Die konkrete Bank hat jedoch in vielen Untersuchen herausgefunden, dass die Kunden bei einem solchen Verlust-Ereignis sehr aufgebracht und wenig rational reagieren. Das Telefongespräch kann die Ängste nehmen und Prioritäten setzen. Die anschließende SMS mit den wichtigen Telefonnummern ist hilfreich, da der Kunde in dieser Ausnahmesituation häufig nichts zu schreiben dabei hat und froh ist, wenn er die wichtigen Telefonnummern elektronisch in seinem Handy hat.

Die wesentlichen Voraussetzungen für einen integrierten Opti-Kanal-Ansatz sind:

  • Verständnis der Kundenwünsche
    Verstehen, was der einzelnen Kunde wünscht, welche Kanäle er bevorzugt nutzt und wie die optimale Lösung für jeden einzelnen Servicefall aussehen könnte
  • Zusammenführung der Kundendaten/-informationen – häufig sind Daten über Kunden und ihre Verhaltensweise in unterschiedlichen Systemen gespeichert und nicht zu einen Kundenprofil verknüpft
  • Verständnis der Kontakthistorie (Customer Journey)
    Kunden denken nicht in Kanälen sondern suchen nach Lösungen in einem akuten Moment oder einer aktuellen Herausforderung
  • Entwicklung einer individuellen KundenbetrachtungM
    anche Unternehmen versuchen über die Vielfalt des Kanalangebotes ein möglich breites Angebot an Zugangskanälen zu schaffen. Kaum ein Kunde nutzt jedoch alle Kanäle und häufig sogar überfordert mit der Auswahl. Mehr Kundenzufriedenheit entsteht nicht durch mehr Auswahl an Kanälen sondern durch individuelle Service-Angebote
  • Nutzung der Technologie
    Das vorhandene Wissen geschickt zu nutzen um einen bestmöglichen Kundenservice zu bieten, ist das non-plus-ultra in einer digitalen Welt. Dies setzt eine kundenzentrierte IT-Strategie voraus, die er ermöglicht vorhandene Daten in Wissen und vorausschauende Angebote zu transferieren



Zusammenfassung:

Der Opti-Kanal-Ansatz ermöglicht eine deutliche Verbesserung der Kundenzufriedenheit, ist wesentlich effizienter und lenkt die Investitionen auf die Bereiche, in denen die größte Hebelwirkung für bessere Verkaufserfolge liegt.

Opti-Kanal-Angebote sind vor dem Hintergrund einer „big-data“-gestützten und vorausschauenden Kommunikation eine bestmögliche Abbildung der ursprünglichen „Tante-Emma-Philosophie“ bei der das Wissen um die Kunden und die geschickte Nutzung dieses Wissen für pro-aktive Angebote, einen größtmöglichen Verkaufserfolg garantieren.

Autor:
Franz-Josef Rensmann

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Shift to Digital statt neuer Features

(Filial-)Mitarbeiter zu Multiplikatoren zu entwickeln, ist ein wichtiger Faktor, um eine Bank oder Sparkasse erfolgreich ins digitale Zeitalter zu führen. Digitale Services müssen zugleich aktiver vermarktet werden. Jede Form von Digitalisierung sollte zudem mehr Freiraum für werthaltige Tätigkeiten schaffen.

Die Sparkassen-Finanzgruppe nimmt die Herausforderungen der Digitalisierung an. Angreifern wie N26 soll nun Yomo Paroli bieten, im Zahlungsverkehr sind millionenschwere Investitionen in den Ausbau von Paydirekt geplant, und im Privatkundengeschäft bietet die Internet-Filiale 6 sowie die Sparkassen-App mittlerweile ein wettbewerbsfähiges Angebot mit einer sehr guten Usability. Auch der Filialapparat wird weiterhin deutlich und mit unverminderter Geschwindigkeit verschlankt, um dem geänderten Nutzungsverhalten der Kunden Rechnung zu tragen. Doch die Gewinnprognosen im anhaltenden Niedrigzinsumfeld, aggressive Wettbewerber und der Fintech-Hype sind nach wie vor beunruhigend. Nicht wenige rufen nach mehr digitalen Angeboten und Innovationsleuchttürmen, um Kunden zu binden und Kosten weiter zu senken.

Natürlich muss das digitale Portfolio an Produkten, Services und Prozessen weiter forciert werden. Digitale Agenda und Digitale Bebauungspläne bieten vielfältige Möglichkeiten. Ansätze der Kooperation mit innovativen Fintechs sind alles andere als begrenzt, doch derartige strategische Stoßrichtungen lassen ein wichtiges Thema in den Hintergrund rücken. Betrachtet man die Nutzungsintensität der digitalen Angebote E-Banking, E-Postfach und App für das Massenkundengeschäft, liegen die Sparkassen aktuell noch weit hinter Frontrunnern wie der Postbank oder der Commerzbank zurück. Onlinebanking-Nutzer bewegen sich bei den Sparkassen zwischen 50 und 60 Prozent, während die Benchmark der Filialbanken bei zirka 70 Prozent liegt. Logische Folge ist auch eine vergleichsweise schwache Nutzung digitaler Innovationen wie Personal Finance Management (PFM) oder ähnlichem. Einfache Standardservicetransaktionen werden weiterhin in teuren Kanälen wie den Filialen und den SB-Geräten abgewickelt. Ein Blick auf die Nachbarländer zeigt, dass Deutschland bei der Nutzung des Onlinebankings noch Entwicklungspotenzial hat.

Sparkassen im Wettbewerbsvergleich

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Robo Advisors – Vergleich USA vs. Deutschland

Angestoßen durch den FinTech-Hype hält die digitale Vermögensverwaltung auch im deutschen Markt Einzug. Als Technologie wird sie ihren festen Platz im Angebot der Finanzprodukte einnehmen. Aber welche Anbieter werden das Geschäft machen: die FinTechs oder die Banken, die das Thema ebenfalls aufgegriffen haben?

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Stadtwerke im Sog der Digitalisierung

Energieversorger in Deutschland stehen unter immensem Druck. Nach Jahrzehnten eines geregelten und standardisierten Geschäftsmodells – dem Absatz von Kilowattstunden – kommt seit geraumer Zeit aggressiver Wettbewerb, Dynamik und Agilität in den Energiemarkt. Diese Entwicklung setzt traditionell und hierarchisch geführte Unternehmen zunehmend unter Druck. Die Erwartungshaltung der Kunden an ihren Versorger und die Möglichkeiten der unmittelbaren Kommunikation sind gestiegen. Heute wird von Energieversorgern mehr abverlangt, als lediglich die zuverlässige Lieferung von Energie. Im Wesentlichen gibt es drei Entwicklungen, die große Auswirkungen auf die Energiebranche haben:

1. Disruptive Start-ups & aggressiver Wettbewerb
2. Verändertes Kundenverhalten
3. Technische Entwicklung

Disruptive Start-ups & aggressiver Wettbewerb

Der Markteintritt neuer und agiler Player sorgt für Unruhe im Markt. In der Finanzbranche hat das Beispiel bereits Schule gemacht: junge Start-up Unternehmen picken sich die Rosinen aus der Wertschöpfungskette und entwickeln dafür innovative und digitale Angebote. Vermehrt rollen Start-ups nun auch den etwas trägeren Energiemarkt auf. Hierbei stehen die Trends der erneuerbaren Energie, der Vernetzung des Zuhauses / Smart-Home, sowie die Elektromobilität im besonderen Fokus vieler Jungunternehmer. Zudem bauen viele Anbieter auf die sich entwickelnde Eigendynamik von Communities und Peer-2-Peer Netzwerken, in denen reger Austausch zu Energiethemen stattfindet. Auch wenn die Schlagkraft der Start-ups noch vergleichsweise gering ist, so haben doch einzelne Ansätze durchaus das Potential, den Energiemarkt grundlegend zu verändern.

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